想咨询一下关于干甲方土建工程师四年，想竞聘工程经理，面试官都会问哪些问题？的问题，大家能帮助我解答一下吗
看面试官知识能力和品性而定，没有统一试题
面试官：你的简历我都看过了，基本可以，两天内给你回复。（暗示的眼神）
1、结合简历，简要述说过往最成功与不足之处，考察你过往的业绩与总结能力；2、对内管理：团队管理、目标管理（计划、运营、安全、进度、质量）；3、对外管理：政府关系维护、施工方管理、供应商管理；4、统筹协调：协调内外部资源、协调施工与供应商，目标一致、行动统一；5、结果导向：决策与执行能力，上传下达、细化节点、过程管理、消项闭环。
想竞聘工程经理不妨从以下几个方面去准备：
1、如何与团队内部（下属、同事）和团队外（施工单位、监理单位、设计单位、各供应商等）沟通。
2、如何协调各方矛盾冲突。面对冲突事件时，怎样理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。
3、如何规划与统筹各方资源。作为一个管理者，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
4、如何提升团队决策与执行能力。作为一个工程部经理，不仅仅要执行公司决定，而且还要经常独立决策，包括分派工作、人力协调、化解各种纷争等等。
5、如何培训员工参与能力。合格的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，不然自己累死、忙死且结果与希望背道而驰。
6、如何提升自我的统驭能力。“你怎么激励你的团队？”“怎么配置你的团队？”优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。从一个基层员工成长为一个管理者，团队建设是成败的关键。
仅供参考、祝面试成功！！！！
在甲方才干四年土建工程师就想竞聘工程经理，你履历还不够，主要是经验还有待提高，建议你在乙方再干四年土建工程师，后再竞聘工程经理吧，好吗？
土建工程师属于专业技术岗，工程部经理属于中层管理岗，虽然属于同一个体系，但工作重点和能力要求有明显的不同。因此，从土建工程师晋升为工程部经理，在了解你的专业能力和工作经历后，面试官主要会问到管理方向的问题，大致有以下几个方面：（对事的管理，对人及环境的管理，对绩效的管理）
一、你是怎么来制定团队工作目标及计划的，应该怎么去执行它并确保良好的执行结果？（对事的管理）回答：
1、工作目标的策划（工作计划）：
1.1首先根据公司战略目标中对工程部的职能要求和作用，分解部门工作内容及完成时间，形成工作与时间的关系图表（工作计划网络图、横道图等）。并与上级领导沟通，征求其意见，直至最终确定。工作目标的策划应有年度、月度甚至每周的任务安排，都应按这个形式来制定。
1.2根据工作计划表中工作与时间的关系，召集工程部全体人员共同来商定相关的资源配置，比如：工艺工法、完成标准、人员、物资、资金、设备工具等。形成工程部工作任务策划书（实施细则），并及时与上级沟通，以确保资源配置能跟上实际需要，毕竟资源的配备不是工程部经理能独自决定的。
1.3工作计划及实施方案确定后，根据自己的工作经验和能力，模拟运行一遍，预测可能出现问题的地方和时间点，以此来设置过程检查节点及可能采取的预防措施。
2、工作计划的实施：
2.1在实施以前，全面、细致的给每位工程部的成员进行工作计划及实施细则的交底，让大家明白自己的角色。在什么时候、什么地点该做什么，不该做什么；应该怎么做，做的具体方式方法是怎么样的；做的结果要求是什么，评判结果好坏的标准是什么；完成时间及向你汇报的具体时间等等。最后把交底的内容写成书面记录，每人都保存一份，以备复盘。
2.2按照计划中及交底中设置的检查时间点，定期、随时对计划的实施情况进行询问、收集；并召集实施人员共同对计划执行中的问题及偏差进行复盘，分析现状及成因。依靠团队的智慧来发现问题并提出改进的若干应对方案。
2.3在你的权限和能力范围内对改进方案进行选择、决策，是否执行、怎么执行、谁来执行，实时给下属工作进行指导和纠偏，又形成新的“工作计划”，周而复始无限循环（PDCA）。对于超出权限的，一定要及时与上级沟通，寻求支持与帮助。
二、你是怎么来进行团队建设，创造良好的工作氛围，让你的团队充满活力并拥有和谐的工作环境的？（对人及环境的管理）回答：
1、团队内部的氛围营造：
1.1通过交流沟通，随时掌握下属的思想状态和情绪。在下属犯错时要明确指出来并给予帮助和鼓励，在下属有所成绩时要第一时间给予肯定和表扬（权限范围内的奖励也可）。洞察过程、实时对下属工作成果进行客观评价、及时兑现承诺的奖励等，与之建立互信、友好、平等的工作关系。
1.2发现下属需要帮助时，应在自己能力所及的范围内及时予以帮助或提供信息、辅助决策等。
1.3根据需要，开展内部交流、评比、学习、竞赛等形式多样的业余活动，提高个人能力的同时，提高团队的凝聚力和协调性。
2、团队外部的氛围营造：
2.1根据工作计划和实施细则中的流程步骤及时间，制定详细的与外部团队产生交集的应对方案。主动、提前与外部团队沟通，对自己部门工作可能带来的影响及需要的帮助进行详细说明和预估，并征求外部团队的意见，友好协商，团队协同。重点是做到“主动”、“提前”、“协同”。
2.2对外部团队需要帮忙或需要你提供信息时，应及时、准确地提供协助。
2.3因自己部门原因对外部团队造成不良影响时，要主动、及时地承担责任，并积极整改以使不利影响降到最低。做到勇于担责、不推诿、不甩锅。
三、你准备怎么来达成并提升团队的工作业绩或绩效？回答：
1、强化部门工作流程，以此提高团队工作绩效
1.1制定工作流程：
根据公司赋予工程部的组织职能与作用、定位，梳理工程部的工作内容，此即为部门工作流程的总清单。然后组织每项工作的参与人员（团队内部或团队外部）共同设计、商定工作流程，达成一致意见。工作流程设计包含工作事件中每一个步骤的5W2H问答解决，即：（怎么做，为什么要这样做能否有更好的替代方案，什么时候做，谁来做，在哪里做，该怎么做，该做到什么程度及完成标准）。
1.2执行工作流程：
流程审定后，要给所有流程涉及到的人员（内部或外部）进行全面的、细致的培训和指导并进行适当的演练，即：不光要有流程，还应该把流程固化成样板来进行模拟运行或培训。作为工程部管理者，要随时监督流程的执行和贯彻。
1.3优化工作流程：
在流程的实施过程中按工作任务的管理方式一样，不断收集执行情况，就流程中存在的问题组织使用者进行分析，探讨流程优化的方向和方法。并在自己权限内决策实施优化，必要时听取上级和流程关联部门的意见，做到系统同步。
2、自我提升绩效：
2.1提升知识与技能：
管理者虽然不以专业技术为核心，但也应该具备“合格”专业技术，也就是必须具备企业及行业的基本专业水平和技能。因为企业和行业都是在发展的，所以要不断地评估自己，并掌握必须的新知识和新技能。
2.2强化职业行为：
行为导向结果，在提升知识与技能的同时要强化自己的工作行为，一言一行都要体现专业知识与公司理念及文化。并且把自己的言行与团队的工作和目标相协调。
3、帮助下属提升绩效：
3.1协助发展通道的制定：
根据下属的工作表现和能力状况，帮助其制定职业发展规划，即：明确提升知识和技能的方式方法和时间周期，明确工作行为的改进点和具体做法。
3.2给予培训机会：
利用自己权限或公司资源，针对下属职业发展规划，监督下属培训计划的落实，并不断给予帮助。
3.3定期评价与交流
一定周期内或下属取得成绩时，对下属进行客观评价并与之交流，提出下属提升建议和培训计划的改进。
以上就是从土建工程师向工程部经理晋升时自己要提升的几个方面，也就是面试官可能会问到的问题。当然，这里忽略了专业技术问题，通常面试官是不“专业”的，所以也不怎么问。话说回来，不管面试官问不问这些问题，这些问题都是工程部经理应该做到的成功行为，否则即使做到这个位置上也未必有好的业绩。你的专业技能再丰富，如果没有管理能力，不能带领团队创造业绩，公司不但会少了一个技术骨干还会增加一个不称职的领导。因此，绝不要把你曾经的那些专业能力当成宝贝。胜不胜任，不是谁说的也不是证书能证明的，而是由最终的业绩来衡量，我们唯有提升自己的工作行为能力，才能持续高效的创造业绩，才能胜任，让自己“职业化”尤为重要！职业化强调的是行为而非知识与技能。
以上仅代表个人观点，希望对你有所帮助。
柒
2022-09-221、作为工程部经理，你如何去管理你的团队，建设你的团队？
2、施工进度、安全、质量你怎么去掌控，或者说你怎么去管理，而保证目标的实现？
3、在三大目标有矛盾时，你怎么去处理？
4、如何协调施工单位、监理单位等等外部关系？